Es alles klang so einfach und so wahr.
'Wachsen oder sterben.' 'Sie müssen virtuell sein.' 'Global werden.' 'Kapital ist einfach.' 'Jeder ist ein Unternehmer.' 'Technologie macht das Leben einfacher.' 'Sie müssen in großem Umfang im Web sein.'
Was ist das Sternzeichen für den 29. Januar?
Die New Economy der 90er Jahre schwirrte von solchen Mantras des Augenblicks. Ein Chor von Business-Gurus verkündete: 'Alles, was Sie wissen, ist falsch.' Sowohl erfahrene Firmeninhaber als auch nüchterne Emporkömmlinge ließen sich davon überzeugen, Erfahrung und gesunden Menschenverstand zugunsten des Trend du Jour beiseite zu legen.
Wenn Sie von den einprägsamen Slogans oben von den Füßen gerissen wurden. . . Nun, sagen wir einfach, du warst nicht allein. Einige der klügsten CEOs wurden ebenfalls von dem Hype um diese neuen geschäftlichen Notwendigkeiten erfasst.
Wie ist es passiert? Ein Unternehmer teilt seine Erfahrungen mit Inc. Senior-Autorin Susan Greco.
Mythos: „Wachsen oder sterben“
Der Geschäftsführer: Mike Sinyard
Die Firma: Spezialisierte Fahrradkomponenten
Der Zukauf: „Eine kritische Masse aufbauen oder zurückgelassen werden“
Berg Bike-Pionier Mike Sinyard glaubte, die Zukunft auf sich zukommen zu sehen.
Spezialisierte Fahrradkomponenten --die 1974 gegründete Firma Sinyard--hatte immer einen harten Kern von Cross-Country-Rennfahrern und 'Enduro'-Fahrern wie Sinyard selbst bedient. Aber der Hersteller von Mountainbikes wusste, dass es da draußen nur so viele Enthusiasten gab.
„Der Markt konsolidierte sich und wir entschieden, dass wir eine kritische Masse brauchten“, erinnert sich Sinyard. Um konkurrieren zu können, dachte er, er sollte das Unternehmen besser zu einer großen, nationalen Marke ausbauen.
Sinyard erkannte, dass er den Massenmarkt betreten musste, wenn er wirklich wachsen wollte. So brachte Specialized im Herbst 1995 mit FullForce eine eigene Marke auf den Markt und platzierte sie in zahlreichen Sportartikeldiscounterketten.
„Wir dachten, wir hätten eine Nischenmarke und eine Marke für den Massenmarkt“, sagt er.
Doch die neue Strategie erregte den Zorn des Kernkunden des Unternehmens: der freien Fahrradhändler. Ihr einziger Wettbewerbsvorteil im Krieg gegen die Wal-Marts der Welt bestand darin, dem Enthusiasten bessere Produkte zu bieten, die anderswo nicht erhältlich waren. Als Specialized in den Gängen des Feindes auftauchte, fühlten sie sich verraten.
„Wir wollten unbedingt wachsen und haben uns von unserem Grundwert ‚Sei nicht größer, sei besser‘ entfernt“, sagt Sinyard. 'Unsere Kunden wurden sehr heiß auf uns und sagten uns direkt, dass ihnen nicht gefällt, was wir tun.'
Auch bei den Mitarbeitern kam es nicht gut an; sie waren der Meinung, dass dies der Kultur widersprach, die Sinyard geschaffen hatte. Sogar Sinyard selbst war beunruhigt, als er eines Tages einen Supermarkt betrat und sah, dass sein Produkt mit einer Reihe alkoholischer Getränke in einen Topf geworfen wurde.
So stiegen Sinyard und Specialized nur acht Monate nach dem Einstieg in den Massenmarkt aus. Diese Erfahrung erwies sich für das Unternehmen Morgan Hill, Kalifornien, als kostspielig.
„Es war ein großer Verlust und eine große Lektion“, sagt Sinyard. Das Unternehmen verlor mehrere Millionen Dollar durch die Entwicklung der Marke, den Hochlauf und die Registrierung des Logos.
Aber Sinyard wandte die Lektion sofort an. In seinem neuen Leitbild hat er sich verpflichtet, „Full-Service-Händlern und anspruchsvollen Radfahrern“ zu dienen. Der CEO von Specialized verfasste auch persönlich einen Brief an die Händler, der in der Fachpresse abgedruckt wurde – eine peinliche, aber heilsame öffentliche Sühne.
„Die Konkurrenten nannten es „Mikes Mea-Culpa-Brief“, erinnert sich Sinyard.
Specialized hat sich seitdem neu gruppiert und ist sogar in seiner Nische gewachsen: Der Umsatz ist von 150 Millionen US-Dollar im Jahr 1995 auf heute etwa 170 Millionen US-Dollar gestiegen.
Sinyard macht sich keine Sorgen mehr, von jemand Größerem verzehrt zu werden, sondern ist sich der Kraft seines kleinen, aber agilen Unternehmens sicher: 'Ich sage, bring sie an, wir sind bereit.'
(Für 15 weitere Beispiele von Unternehmern, die von Mythen, die sie für Wahrheiten hielten, in die Irre geführt wurden, lesen Sie 'Ich wurde von der New Economy verführt' aus der Februar-Ausgabe 1999 von Inc. )
Susan Greco ist Senior Writer für Inc. Zeitschrift.
