Es war nur eine weitere hungrige späte Nacht bei der Arbeit, aber Matt Maloney spürte eine Gelegenheit. Im Jahr 2004 starteten er und sein Kollege Mike Evans GrubHub, einen Online-Bestellservice für Lebensmittel, in Chicago. In letzter Zeit läuft das Geschäft gut. Nachdem GrubHub 2010 und 2011 die Inc. 500 gemacht hatte, erzielte es 2013 einen Umsatz von 137 Millionen US-Dollar. Es fusionierte auch mit dem Konkurrenten Seamless (einem weiteren Inc. 500-Alaun). Im April führte Maloney, CEO des kombinierten Unternehmens, GrubHub zu einem erfolgreichen Börsengang. Und wenn er sich durchsetzt, muss nie wieder jemand nach einer Pizza telefonieren. --Wie Liz Welch gesagt wurde.
Innovation funktioniert am besten, wenn es ein Problem zu lösen gibt. Der Heureka-Moment für GrubHub kam, als Mike und ich als Entwickler für Apartments.com arbeiteten. Wir waren frustriert über den Mangel an Optionen zum Abendessen sowie die Mühe, Restaurants anzurufen und unsere Kreditkarten zu lesen. Zu dieser Zeit arbeiteten wir an der geografischen Suche nach Mietimmobilien. Da hörte ich die quietschenden Räder in meinem Kopf: Warum gab es so etwas nicht für die Essenslieferung?
Mike und ich haben Hunderte von Speisekarten in meiner Nachbarschaft in Chicago gesammelt, und er habe einen Code geschrieben . Wir dachten, Restaurants würden dafür bezahlen, die Aufmerksamkeit hungriger Menschen auf sich zu ziehen. Wir haben ihnen zunächst 140 US-Dollar für sechs Monate Premium-Platzierung auf unserer Website in Rechnung gestellt. Aber als wir anfingen, Restaurants nach Geld zu fragen, sahen die meisten den Wert nicht. Sie hatten Tausende von Dollar ausgegeben, um beschissene Websites zu erstellen, die niemand je gefunden hatte, daher war die Idee, für eine andere Website von unbekanntem Wert zu bezahlen, nicht attraktiv. Schließlich sagten wir: 'Was ist, wenn wir eine Provision von 10 Prozent auf alles nehmen, was wir für Sie verkaufen?' Restaurants fanden das toll.
Wir stellten fest, dass wir ein wirklich gutes Produkt hatten, das skalierbar war. Der nächste Schritt war die Expansion in eine zweite Stadt. Wir haben versucht, dafür Risikokapital zu beschaffen, aber es hat zu lange gedauert. VCs sagen nur langsam Ja, aber sie werden niemals Nein sagen. Je länger sie dich abstoßen können, desto mehr Optionen halten sie sich offen. Also sagten wir: ‚Scheiß drauf! Wir werden es trotzdem tun.' Wir flogen nach San Francisco, um Restaurants anzumelden und Guerilla-Marketing zu betreiben. Wir haben Bootstrapping gemacht und es hat sich gelohnt. Die Restaurants waren sehr aufgeschlossen und die Bestellungen kamen aggressiv. Die Leute in San Francisco liebten es, und die Anleger bemerkten es. Wir haben im Oktober 2007 in San Francisco eröffnet und im November unsere erste Kapitalrunde abgeschlossen.
Trotzdem war die Expansion auf einen zweiten Markt wirklich schwierig, weil wir dort nicht lebten. Dieses Geschäft ist hyperlokal. Wir kannten die Viertel nicht so wie in Chicago. Wir wollten ein nationales Unternehmen sein, konnten es uns aber nicht leisten, in jeder Stadt der USA ein Büro zu errichten. Also mussten wir einen Weg finden, einen Markt aufzubauen, die Bekanntheit zu steigern und Restaurants anzumelden, ohne Miete zahlen zu müssen. Wir stellten schließlich einen Manager aus San Francisco ein, der physisch in Restaurants ging, sie unterschrieb und unser Netzwerk aufbaute. Heutzutage haben wir in unseren Top-10-Märkten, anstatt an jedem Ort Manager zu haben, nur Leute vor Ort. Der Rest unseres Verkaufsteams befindet sich in Chicago und New York City.
Steinbock-Mann-Stier-Frau-Probleme
Wir sind eines der wenigen Internetunternehmen für Verbraucher, für das Offline-Werbung wirklich gut funktioniert – insbesondere an Verkehrsknotenpunkten. Menschen, die gegen 18 Uhr von der Arbeit nach Hause kommen. sind hungrig und sehr anfällig für unsere Botschaft. Das haben wir herausgefunden, als wir für den Nahverkehr in Chicago geworben haben. Wir hatten bemerkt, dass die Person, die die Außenwerbung verwaltete, wirklich schlecht darin war, sie zu entfernen, also wussten wir, dass wir fünf bekommen würden, wenn wir einen Monat Platz kaufen würden. Diese Platzierung hat sehr gut funktioniert. Seitdem ist es ein fester Bestandteil unserer Werbung. In New York City werden in den U-Bahnen und Bussen Seamless-Anzeigen angebracht.
Vor der Fusion war Seamless unser größter Konkurrent, also wusste ich sehr genau, was es tat. Ich hätte es ungern gesagt, bevor wir fusionierten, aber die Unternehmen waren ähnlich – wir lösten die gleichen Probleme, aber in unterschiedlichen Regionen. Seamless hat durchweg sehr kluge Entscheidungen getroffen, sowohl beim Produkt als auch beim Marketing. Meine Meinung zum Wettbewerb ist, wenn jemand mit einem verbesserten Produkt zu einem günstigeren Preis auf den Markt kommt, dann machen wir verdammt noch mal besser einen besseren Job, oder wir verdienen es, zu scheitern. Wir können also kopieren, was sie tun und es besser machen, oder wir können mit ihnen verschmelzen.
Als wir ankündigten, dass wir sowohl die Marken GrubHub als auch Seamless behalten würden, lautete die durchschlagende Antwort: „Warum?“. GrubHub hat landesweit wirklich gute Arbeit geleistet – aber Seamless hatte in New York eine unglaubliche Markenbekanntheit. Es ist wie eine Religion dort. Durch die Beibehaltung beider Marken mussten wir kein Geld ausgeben, um Seamless in Märkten außerhalb von New York oder GrubHub in New York zu bewerben. Wir konnten diese Marketinggelder optimieren und in unser Produkt reinvestieren.
Wir arbeiten ständig daran, unsere Technologie zu verbessern. Wir haben unsere mobile Plattform im Jahr 2010 auf den Markt gebracht. Das war wichtig – es ist viel einfacher, Ihr Telefon herauszuziehen und mit drei Daumentipps zu bestellen. Aber das ist offensichtlich. Unsere Tablet-Technologie hingegen war nicht so offensichtlich. Wir stellten fest, dass einige Restaurants Schwierigkeiten hatten, mit dem Bestellaufkommen Schritt zu halten. Früher haben wir sie per Fax verschickt – aber das Faxgerät hat keine Tinte mehr oder ist gestaut. Also haben wir eine Tablet-App für Restaurants entwickelt, um Bestellungen zu bestätigen und abzuschließen, Nachrichten an uns zurückzusenden, einen Menüpunkt oder die Öffnungszeiten des Restaurants zu ändern – was immer sie benötigen. Mittlerweile läuft fast die Hälfte unserer 175.000 täglichen Bestellungen über unsere Tablet-Technologie. Wir geben den Restaurants, die ein hohes Volumen haben, Tabletten. Ich möchte, dass sie einen haben, weil sie dann Bestellungen besser und schneller bearbeiten können. Und das bedeutet, dass alle glücklicher sind: das Diner, das Restaurant, wir. Es ist einfach klug.
Jeder spricht davon, dass die Zustellung am nächsten Tag ein Coup für Online-Unternehmen ist – bei GrubHub führen wir die Zustellung innerhalb von 60 Minuten durch. Das ist der unbesungene Teil unseres Geschäfts. Zu diesem Zweck haben wir ein Team von mehr als 300 Kundenbetreuern in Chicago, das den Status der Mahlzeiten im ganzen Land proaktiv verwaltet. Wenn Ihre Bestellung nicht innerhalb von fünf Minuten bestätigt wurde, ruft jemand von GrubHub dieses Restaurant an, weil wir keine Zeit haben. Wenn Ihre Bestellung nicht in 20 Minuten bei Ihnen eintrifft, sind wir am Telefon, um herauszufinden, was nicht stimmt. Es gibt immer noch das Problem mit den Zustellfahrern, also arbeiten wir an einem Tool, das ihnen hilft, effizienter zu sein.
Wie geht es Steinbockfrauen im Bett?
Der IPO-Prozess zeigt auf fundamentaler Ebene, was jedes Unternehmen antreibt. Wenn diese Nachricht kompliziert ist, ist der IPO-Prozess schwierig. In unserem Fall war es ganz einfach. Wir haben ein Geschäftsmodell, das jeder versteht. Seit unserem Börsengang hat sich nicht viel geändert. Der große Unterschied besteht darin, dass wir zusätzliche 200 Millionen Dollar in unserer Bilanz haben. Sie können nicht zulassen, dass die Finanzierung die Strategie des Unternehmens bestimmt, aber das Unternehmen muss wachsen und sich weiterentwickeln und stärker werden. Geld zu haben hilft.
Das Wachstum von GrubHub
GrubHub hat sich schnell zu einer beliebten Dinner-Option für gestresste Arbeiter entwickelt. Fast 50 Prozent der Bestellungen werden heute über mobile Endgeräte getätigt.
30.000 Restaurants
700 US-Städte
175.000 Bestellungen pro Tag
1 Milliarde US-Dollar Bruttoumsatz von Lebensmitteln über GrubHub im Jahr 2013
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