In der Geschäftswelt ist Vetternwirtschaft die Praxis der Bevorzugung von Familienmitgliedern oder Freunden in wirtschaftlicher oder beruflicher Hinsicht. Zum Beispiel ist die Gewährung von Gefälligkeiten oder Jobs an Freunde und Verwandte ohne Rücksicht auf Verdienste eine Form der Vetternwirtschaft. Diese Praktiken können schädliche Auswirkungen auf Unternehmen haben – beispielsweise die Unterstützung nicht bevorzugter Mitarbeiter untergraben oder die Qualität und Kreativität des Managements beeinträchtigen. Als Reaktion darauf haben einige größere Unternehmen „Anti-Nepotismus“-Richtlinien eingeführt, die verhindern, dass Verwandte (durch Blut oder Heirat) in derselben Abteilung oder Firma arbeiten. Aber in vielen kleineren Familienunternehmen wird Vetternwirtschaft positiver gesehen. Familienmitglieder werden in verschiedenen Managementaspekten geschult, um die Kontinuität des Unternehmens zu gewährleisten, wenn Mitglieder der früheren Generation in den Ruhestand gehen oder sterben. Tatsächlich wird Vetternwirtschaft in vielen kleinen Unternehmen als Synonym für „Nachfolge“ angesehen.
Eines der häufigsten Argumente gegen Vetternwirtschaft ist, dass die emotionalen Bindungen zwischen Menschen, die verwandt sind, ihre Entscheidungsfähigkeit und ihr berufliches Wachstum negativ beeinflussen können. In der Vergangenheit versuchten viele Unternehmen, auch nur den Anschein von Vetternwirtschaft zu vermeiden, indem sie Verwandten verboten haben, eng zusammenzuarbeiten. Dies begann sich zu ändern, als Frauen in immer größerer Zahl in die Arbeitswelt eintraten und in prominente Positionen aufstiegen. Oft waren sowohl der Mann als auch die Frau in einem Ehepaar zu wertvoll, um ein Unternehmen zu verlieren. Anstatt strenge Regeln gegen Vetternwirtschaft einzuführen, entschieden sich viele Unternehmen dafür, dass Familienmitglieder in einem Leistungssystem untergebracht werden könnten, insbesondere wenn es keine direkte aufsichtsrechtliche Verbindung zwischen den Positionen verwandter Mitarbeiter gab.
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NEPOTISMUS IN KLEINEN UNTERNEHMEN
Selbst in kleinen Unternehmen, in denen Familienmitglieder oft zusammenarbeiten, müssen Bedenken darüber berücksichtigt werden, wie diese nepotistischen Beziehungen von anderen wahrgenommen werden können. Unternehmer haben oft befürchtet, dass familienfremde Mitarbeiter sich ärgern oder gar unfreundliche Familienmitglieder behandeln würden, die ins Unternehmen geholt werden. Neu eingestellte Familienmitglieder können von einigen familienfremden Mitarbeitern sogar als Hindernis für den Aufstieg in einem Unternehmen angesehen werden. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage von Inc.com hat gezeigt, wie weit diese Einstellung vorherrscht. Tatsächlich glaubt fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent), dass der Sohn des Chefs das Geheimnis ist, um voranzukommen, während nur ein Viertel zustimmt, dass Erfolg von guter Arbeit abhängt.
Diese Haltung legt nahe, dass Familienunternehmen ernsthafte Anstrengungen unternehmen müssen, um ein Umfeld zu schaffen, in dem klar ist, dass Mitarbeiter nach Leistung entlohnt werden. Dies bedeutet nicht unbedingt, dass die Einstellung eines Verwandten eine schlechte Idee ist. Notwendig sind jedoch Richtlinien und Maßnahmen, die deutlich machen, dass alle Mitarbeiter fair und gleich für den Unternehmenserfolg entlohnt werden. Die emotionalen Bindungen zwischen Familienmitgliedern können sich tatsächlich positiv auf die individuelle Leistung und das Unternehmensergebnis auswirken. Darüber hinaus kann die Einstellung von Familienmitgliedern den Personalbedarf mit engagierten Mitarbeitern decken. Und es sollte nicht vergessen werden, dass die Vorbereitung eines Familienmitglieds auf die Weiterführung eines Unternehmens für den Inhaber eines Familienunternehmens ein durchaus legitimes Unterfangen ist.
Um jedoch potenzielle Fallstricke zu vermeiden und eine effektive Zusammenarbeit der Angehörigen zu gewährleisten, sollte das Unternehmen formale Richtlinien zu Einstellung, Verantwortlichkeiten, Berichtsstruktur, Ausbildung und Nachfolge festlegen. Diese Richtlinien unterscheiden sich je nach Größe, Kultur, Geschichte und Branche der Familie sowie anderen Faktoren. 'Wie streng oder liberal die Regeln sind, ist weniger wichtig als eine klare Kommunikation der Regeln, bevor sie benötigt werden, und eine faire Anwendung der Regeln zu gegebener Zeit', schreiben Craig E. Aronoff und John L. Ward in Das Geschäft der Nation . Schließlich erkennen die meisten familienfremden Mitarbeiter die Legitimität an, jüngere Familienmitglieder darauf vorzubereiten, später die Zügel des Unternehmens zu übernehmen. Experten sind sich jedoch einig, dass die weit verbreitete Wahrnehmung der Belegschaft, dass Familienmitglieder nicht für ihre Leistung verantwortlich gemacht werden, sich zu einem großen moralischen Problem entwickeln kann.
In Bezug auf die Einstellung empfehlen Aronoff und Ward in Nachfolge in Familienunternehmen dass Familienmitglieder drei Voraussetzungen erfüllen, bevor sie dauerhaft in das Familienunternehmen einsteigen dürfen: eine angemessene Ausbildung; drei bis fünf Jahre externe Berufserfahrung; und eine offene, bestehende Position im Unternehmen, die ihrem Hintergrund entspricht. Von diesen Qualifikationen betonen Aronoff und Ward, dass externe Berufserfahrung sowohl für das Unternehmen als auch für den Einzelnen am wichtigsten ist. Sie behaupten, dass es zukünftigen Managern eine breitere Erfahrungsbasis verschafft, die sie besser für den Umgang mit Herausforderungen gerüstet, sie lernen und Fehler machen lässt, bevor sie unter die wachsamen Augen der Familie geraten, ihnen andere Möglichkeiten bewusst machen und das Familienunternehmen schätzen , und gibt ihnen eine Vorstellung von ihrem Marktwert.
Aronoff und Ward schlagen auch vor, dass Familienmitglieder ihre Verbindung mit dem Unternehmen beginnen, indem sie während ihrer Schulzeit Teilzeit arbeiten oder Praktika absolvieren. Darüber hinaus betonen sie, dass Unternehmen, die Familienmitglieder einstellen, den Personen klarmachen sollten, dass sie ungeachtet ihrer familiären Bindungen wegen illegalen oder unethischen Verhaltens entlassen werden. Schließlich empfehlen sie Familienunternehmen, ihre Mitarbeiter zu ermutigen, externe Vereinigungen zu pflegen, um Probleme zu vermeiden, die mit mangelnder Kreativität oder Verantwortlichkeit im Management verbunden sind. Angehende Manager könnten sich beispielsweise in Industrie- oder Bürgergruppen engagieren, sich in Abendschulklassen oder Seminare einschreiben, Verantwortung für eine Abteilung oder ein Profitcenter übernehmen und ihre Arbeitsleistung von externen Beratern oder Direktoren überprüfen lassen. Solche Schritte können das Selbstvertrauen des Mitarbeiters und die Vorbereitung auf eine spätere Führungsrolle im Unternehmen verbessern.
LITERATURVERZEICHNIS
Aronoff, Craig E. und John L. Ward. Nachfolge in Familienunternehmen: Der letzte Test der Größe . Ressourcen für Geschäftsinhaber, 1992.
Aronoff und Ward. 'Regeln für Vetternwirtschaft.' Das Geschäft der Nation . Januar 1993.
Waage Mann Fische Frau Anziehungskraft
Gebrüll, Adam. Lob der Vetternwirtschaft: Eine Geschichte des Familienunternehmens von König David bis George W. Bush . Ankerbücher, 2004.
Ferrazzi, Keith. 'Nepotismus zahlt sich aus.' Inc.com . Verfügbar unter https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Abgerufen am 13. April 2006.
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Nelton, Sharon. 'Der helle Anblick der Vetternwirtschaft.' Das Geschäft der Nation . Mai 1998.
