Management nach Zielen

Management by Objectives ist eine Technik, die hauptsächlich auf das Personalmanagement angewendet wird. Es erfordert im Wesentlichen eine bewusste Zielformulierung für Zeiträume (wie das nächste Kalender- oder Geschäftsjahr); Ziele werden aufgezeichnet und anschließend überwacht. Der Management-Guru Peter Drucker (1909-2005) lehrte und beschrieb die Technik dann 1954 in einem Buch ( Die Praxis des Managements ). In Druckers Formulierung wurde die Technik „Management durch Ziele und Selbstkontrolle“ genannt, und Drucker betrachtete sie als eine der Formen des „Managements von Managern“. Es wurde in den 1960er Jahren populär, inzwischen als MBO abgekürzt, die 'Selbstkontrolle'-Teile wurden mehr oder weniger vernachlässigt, zumindest im Gespräch über das Thema. Sie erlebte einen Auf- und Abwärtstrend: Sie wurde auf die gesamte Organisation und auch auf Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene übertragen, so dass in vielen Unternehmen viele Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr an der Formulierung von Zielen arbeiteten und noch arbeiten. Es war und ist eine Tätigkeit, die hauptsächlich in großen Konzernen praktiziert wurde, obwohl sie sich in den 1970er und 80er Jahren auf mittelständische Unternehmen und andere Unternehmen ausdehnte. Mitte der 2000er Jahre wird es in vielen Kreisen als etwas veraltete Technik angesehen, die nicht gut an die schnellen Veränderungen und Unsicherheiten eines dynamischen Informationszeitalters angepasst ist. Es hat jedoch weiterhin engagierte und begeisterte Unterstützer. Auch in der aktuellen Praxis hat es Veränderungen und Verfeinerungen erfahren.

MBO-BASIC

Planung ist das zentrale Konzept, das MBO in dem Sinne unterstützt, dass Einzelpersonen und Organisationen besser abschneiden, indem sie Ziele formulieren, als nur allein zu arbeiten oder zu leben – einfach auf Krisen und Ereignisse zu reagieren. Wenn eine Organisation klare Ziele hat und Führungskräfte und Mitarbeiter sich Ziele gesetzt haben, die die Unternehmensziele unterstützen und mit ihnen harmonieren, dann wird die Koordination und Orchestrierung bewusster Motive das unternehmerische Handeln treiben. So verschiebt das Management by Objectives die Unternehmensplanung nach unten, so dass sie in persönliche Ziele übersetzt wird. Aber MBO wurde immer als kollektive und überwachte Aktivität und nicht als persönliche Disziplin artikuliert – genau um die Ziele zu koordinieren. Die Zielsetzung ist eine jährliche Übung. Der Mitarbeiter wird gebeten, sich fünf bis zehn persönliche Ziele zu setzen; idealerweise sollten diese in irgendeiner Weise messbar sein. Eine Ebene höher werden die Ziele mit dem Vorgesetzten besprochen. Sind die Ziele zu vage oder zu einfach, muss der Mitarbeiter es erneut versuchen. Als nächstes werden die Ziele schriftlich fixiert. Schließlich werden regelmäßige Überprüfungen der Leistungen im Vergleich zu den Zielen durchgeführt, wobei der Manager den Mitarbeiter bewertet. Belohnungssysteme basieren auf dem Erreichen der Ziele.

MBO wurde in einer Zeit des Wandels und der Gärung in der Geschichte des US-Managements erwachsen, als die Unternehmen damals auf den dramatischen Aufstieg der japanischen Industrie und Japans kommerzielle Invasion reagierten – am sichtbarsten auf dem Automobilmarkt. Allerdings hatte die japanische Geschäftskultur andere Wurzeln als die amerikanische; es hatte seinen Ursprung in Stammesverbänden und zeichnete sich durch eine sehr loyale Belegschaft aus, letztere zweifellos unterstützt durch Japans Praxis der lebenslangen Beschäftigung. Inzwischen hatte sich das amerikanische System, das auf der kreativen Energie des Unternehmers beruhte, zu sehr großen und bürokratischen Organisationen entwickelt. In diesem Umfeld wurden japanische Techniken bewundert und nachgeahmt – unter der Leitung von MBA-Programmen an Business Schools. „Qualitätszirkel“ entstanden und Unternehmen übernahmen die numerische Qualitätskontrolle – eine japanische Technik, die die Japaner von einem Amerikaner, Dr. W. Edwards Deming, gelernt und dann perfektioniert hatten. Einhergehend mit diesen Methoden wurden weitere Innovationen gefördert, die alle aus der Überzeugung heraus entstanden, dass Loyalität trainiert und Commitment erzeugt werden kann: Schlagworte wie „lernende Organisation“, „totale Qualitätskontrolle“, „Teamführung“, „Matrixmanagement“, „Reengineering“ und „Empowerment“ entstanden in diesem Umfeld mit Bataillonen von Beratern und Gurus in der Wirtschaft, um den Weg zu lehren.

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Vor-und Nachteile

Der Grundgedanke des Management by Objectives basiert auf der Weisheit: „Wer nicht weiß, wohin er will, kommt sicher nicht an“. Bei jeder Art komplexer Aktivität ist die Planung gut – sei es eine Hochzeit oder eine neue Produkteinführung. Hochmotivierte Menschen haben bewusste Ziele, verfolgen diese konzentriert und ruhen sich nicht aus, bis ihre Ziele erreicht sind. Effektive Menschen haben To-Do-Listen – auf Zetteln, auf Personal Digital Assistants (PDAs) oder im Kopf. In gewisser Weise ist MBO einfach die Verlängerung der To-Do-Liste auf einen längeren Zeitraum mit ein paar zusätzlichen Feinheiten: Ziele sollten präzise und in irgendeiner Weise messbar sein. Das Entdecken einer Maßnahme an sich führt zu einer stärkeren Aufmerksamkeit für das Ziel. Wenn das Ziel weit gefasst und vage ist („höhere Kundenzufriedenheit“), könnte die Suche nach einer Messung es zu („Reduzierung der Produktretouren um 80 Prozent“) verfeinern – dieses Ziel wird dann die Aufmerksamkeit besser auf Qualitätsprobleme oder schlechte Verpackungen eines Unternehmens lenken. Fokussiertes, zielorientiertes Handeln bringt alle möglichen Vorteile, nicht zuletzt einen effektiveren Ressourceneinsatz, Zeitersparnis und auch eine höhere Arbeitsmoral. Umgekehrt können Unternehmen und Einzelpersonen, die einfach „mit dem Strom schwimmen“, „mitgerissen“ werden. Man könnte sagen, dass effektive Manager und Mitarbeiter MBO wissentlich praktizieren oder nicht.

Die negativen Aspekte von MBO sind in erster Linie auf die mehr oder weniger gedankenlose und mechanische – und flächendeckende – Anwendung der Technik zurückzuführen. MBO wurde und wird in der Regel als Übung von oben eingeführt und dann nach Zahlen verwaltet. Häufig müssen sich Mitarbeiter mit relativ engen und geradlinigen Stellenbeschreibungen (nicht nur Führungskräfte) am Kopf kratzen und sich eine genau festgelegte Anzahl von Zielen ausdenken. Passt die Technik nicht gut zu den Stellenbeschreibungen – wenn die einzigen vernünftigen Ziele, die sich Mitarbeiter einfallen lassen, die Neuformulierung von Aufgaben sind, die sie auf jeden Fall erledigen sollten – wird die Übung zu einem Ritual. Gruppen von Menschen wissen instinktiv, wann eine Technik pro-forma ist. Aus diesem Grund führten die Übungen in vielen Organisationen dazu, dass detaillierte Ziele auf Papier festgehalten und in Notizbüchern abgelegt wurden, um sie routinemäßig zu vergessen. Erfahrungsgemäß funktioniert MBO dort recht gut, wo das Management führt und die Zielerreichung aktiv fördert. Aber in solchen Situationen ist es schwer zu wissen, ob es das MBO-Programm war oder Führung die tatsächlich die Ergebnisse erzielt haben.

Rodney Brim, CEO von Performance Solutions Technology, LLC und Kritiker von MBO, identifizierte vier Gründe für die Schwäche der MBO-Technik. Er glaubte, dass die Methode im Zuge des Marktumschwungs Anfang der 1990er Jahre zurückging, als „Downsizing“, „Right Sizing“ und andere Bewältigungsmechanismen die Aufmerksamkeit des Managements auf sich zogen. „Mit dem Aufschwung des Marktes und dem Beginn des Internet-Goldrauschs“, schrieb Brim, „ist das Management by Objectives weiter in die Vergangenheit gerutscht. Der Begriff „Management“ selbst schien an zwingendem Interesse zu verlieren. Reichtum wurde auf der Grundlage von Technologie, durch Akquisitionen, durch etwas Neues, durch Verbindung mit dem WEB gemacht, nicht (um Himmels willen) durch das Management der Arbeitseffektivität.' Die Schwächenliste von Brim umfasst die folgenden Punkte:

1. Betonung auf Zielsetzung statt auf die Arbeit an einem Plan.
2. Unterschätzung von Umweltfaktoren, einschließlich verfügbarer oder fehlender Ressourcen und der entscheidenden Rolle der Beteiligung des Managements (wie oben bereits erwähnt).
3. Unzureichende Aufmerksamkeit für unvorhersehbare Eventualitäten und Schocks – die manchmal Ziele irrelevant machen.
4. Schließlich eine Vernachlässigung der menschlichen Natur.

Zum letzten Punkt schrieb Brim: „Menschen auf der ganzen Welt setzen sich jedes Jahr Ziele, verfolgen sie aber nicht bis zum Ende. Man kann vermuten, dass dies das Standard-Zielverfolgungsverhalten ist.' Brim weist darauf hin, dass sich die Wirtschaft dieser Tendenz durchaus bewusst ist, ein Grund, warum „Trainingsclubs“ zu Beginn des Jahres voraussichtlich mehr Mitgliedschaften verkaufen, als sie im Laufe des Jahres unterstützen wollen. Die problematische Annahme ist, dass, wenn Sie nach Zielen und Zielen führen, direkt unterstellte Mitarbeiter und Teammitglieder ihre Arbeit nach dem organisieren, wonach Sie verwalten, z. dieselben Ziele und Zielsetzungen.'

MBO UND KLEINE UNTERNEHMEN

Der Inhaber eines kleinen Unternehmens, der das vage Gefühl hat, dass sein Unternehmen möglicherweise auf der Flucht ist, möchte vielleicht das Management nach Zielen untersuchen, um den Fokus wiederzubeleben. Der Besitzer wird wahrscheinlich davon profitieren, ein oder zwei Bücher zu diesem Thema zu lesen, darunter auch Druckers eigene Arbeit, die als Taschenbuch erhältlich ist, und dann die Methode an sich selbst auszuprobieren. MBO wurde ursprünglich als Managementinstrument für Manager konzipiert – die Manager gelten als von Natur aus motiviert. MBO funktioniert gut, wenn seine Prinzipien verinnerlicht . Es neigt dazu, zu scheitern, wenn es auferlegt wird. Seine großen Vorteile liegen in der erforderlichen Planung. Bei kleinen Unternehmen fallen oft Unternehmenspläne und persönliche Pläne des Eigentümers zusammen und geben MBO so den idealen Spielraum. Die Anforderung an die Formulierung messbar Ziele ist eine gute Disziplin. Und „den Plan zu bearbeiten“ mit angewandter „Selbstkontrolle“ kann durchaus greifbare Vorteile bringen. Die mehr als 50 Jahre alte Erfahrung mit dieser Technik zeigt, dass engagiertes Engagement des Managements für den Erfolg unerlässlich ist. Wenn der MBO für den Eigentümer gut funktioniert, kann der eigene Enthusiasmus des Eigentümers auf andere Manager im Unternehmen ansteckend wirken. Die Anwendung der Technik über einige wenige Schlüsselmanager hinaus ist problematischer.

Courtney Thorne Smith Vermögen

LITERATURVERZEICHNIS

Batten, Joe D. Jenseits von Management by Objectives: Ein Management-Klassiker . Ressourcenveröffentlichungen, Dezember 2003.

Rand, Rodney. 'Ein Management durch Zielsetzungen Geschichte und Entwicklung.' Performance Solutions Technology, LLC. Verfügbar ab http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.

Drucker, Peter F. Die Praxis des Managements . Neuauflage Ausgabe. Collins, 26. Mai 1993.

Weihrich, Heinz. 'Ein neuer Ansatz für MBO.' Management-Welt . Januar 2003.

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