Vor einigen Jahren, Elon Musk hat eine E-Mail an Tesla-Mitarbeiter geschrieben Aufzeigen von Möglichkeiten, wie sich das Unternehmen von Wettbewerbern abheben kann. 'Wir können natürlich nicht mit den großen Autokonzernen mithalten', schrieb Musk, 'also müssen wir dies mit Intelligenz und Agilität tun.'
Ein Teil von 'Intelligenz und Agilität', betonte Musk, bestand darin, sich der Tendenz zu widersetzen, innerhalb von Tesla Abteilungen zu bilden, ein Problem, das Unternehmen oft infiziert, wenn sie größer werden.
Musk erklärte:
Manager sollten hart arbeiten, um sicherzustellen, dass sie keine Silos innerhalb des Unternehmens schaffen, die eine Wir-gegen-Sie-Mentalität schaffen oder die Kommunikation in irgendeiner Weise behindern. Dies ist leider eine natürliche Tendenz und muss aktiv bekämpft werden. Wie kann es Teslas Abteilungen möglicherweise helfen, Barrieren zwischen sich selbst zu errichten oder ihren Erfolg als relativ innerhalb des Unternehmens statt als kollektiv zu sehen? Wir sitzen alle im selben Boot. Betrachten Sie sich immer als zum Wohle des Unternehmens arbeitend und niemals als Ihre Schulden.
Interessanterweise hat Steve Jobs viele Jahre zuvor eine ähnliche Philosophie bei Apple gefördert.
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1997 kehrte Jobs zu Apple zurück, das Unternehmen stand kurz vor dem Bankrott. Kurz darauf begann Apple mit der Arbeit an einem neuen Gerät, das Jobs geschickt als „tausend Songs in der Tasche“ beschreiben würde. Dieses Gerät war natürlich der iPod.
Der iPod wurde bekanntlich als 'Walkman-Killer' bezeichnet, eine Anspielung auf den früheren Marktanteilskönig bei tragbaren Musikplayern, den Sony Walkman. Aber wie konnte Apple Sony überholen, ein riesiges Unternehmen, das den Markt dominierte, eine eigene Musikfirma besaß und selbst den Walkman entwickelt hatte?
Weil Jobs die „Kein Silo-Regel“ angenommen hat.
In seiner Biografie über Jobs erklärt Walter Isaacson:
Warum ist [Sony] gescheitert? Teilweise, weil es sich um ein Unternehmen wie AOL Time Warner handelte, das in Geschäftsbereiche (dieses Wort selbst war bedrohlich) mit eigenem Endergebnis organisiert war; Das Ziel, in solchen Unternehmen Synergien zu erzielen, indem die Divisionen zur Zusammenarbeit angespornt werden, war in der Regel schwer fassbar.
Jobs organisierte Apple nicht in halbautonome Abteilungen; Er kontrollierte alle seine Teams genau und drängte sie dazu, als ein geschlossenes und flexibles Unternehmen mit einem Gewinn-und-Verlust-Ende zusammenzuarbeiten.
Isaacson schildert weiter, wie sich auch Sony, wie viele Unternehmen, über Kannibalisierung Sorgen machte. Die Entwicklung eines neuen Musikplayers und -dienstes, der Menschen dazu ermutigt, digitale Songs zu teilen, würde wahrscheinlich der Plattenabteilung des Unternehmens schaden. Aber Jobs predigte bekanntlich, dass ein Unternehmen keine Angst davor haben sollte, sich selbst zu kannibalisieren.
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»Wenn Sie sich nicht selbst kannibalisieren, wird es jemand anderes tun«, sagte Jobs.
Wie diese beiden Geschichten veranschaulichen, war die No-Silo-Regel untrennbar mit den Unternehmensdoktrinen verwoben, die zum Erfolg von Apple und Tesla beigetragen haben. Es ist eine Regel, die auf den Prinzipien der emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Emotionen für dich arbeiten zu lassen, anstatt gegen dich.
Und es kann auch Ihrem Unternehmen helfen.
Warum Sie die No-Silo-Regel annehmen sollten
Wenn Ihr Unternehmen wächst, wächst auch das Potenzial für spaltendes Verhalten. Bewusst oder unbewusst konkurrieren Teams oft gegeneinander und arbeiten manchmal gegensätzlich, um beim Chef einen positiven Eindruck zu hinterlassen.
Wie können Sie dieser Tendenz entgegenwirken?
Durch die Annahme der No-Silo-Regel.
Ermutigen Sie die Unternehmensleiter, das große Ganze zu sehen und zum Wohle des Unternehmens als Ganzes zu arbeiten. Sie können dies über Ihre Nachrichten wie Musk tun. Aber wie bei Jobs sollten Sie dies auch durch die Art und Weise tun, wie Sie Ihre Teams organisieren und sich selbst mit gutem Beispiel voranbringen.
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Wenn Sie beispielsweise ein Team zusammenstellen, um an einem Projekt zu arbeiten, weisen Sie Mitglieder verschiedener Abteilungen zur Zusammenarbeit zu. Wenn es sich um ein Marketingprojekt handelt, schließen Sie mindestens ein Mitglied aus Ihren Produkt-, Design-, Finanz- und Betriebsabteilungen ein – und umgekehrt.
Versuchen Sie, die Rollen der einzelnen Teammitglieder zu erweitern, oder schulen Sie Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen. Erstellen Sie Feedbackschleifen, die Einzelpersonen helfen zu verstehen, wie sich die Arbeit ihres Teams auf die anderer Teams auswirkt. Dies hilft dem Einzelnen, kritischer zu denken, zu verstehen, wie das Unternehmen zusammenarbeitet, und Methoden zu entwickeln, die Ressourcen in einem Bereich nutzen, um Probleme in einem anderen zu lösen.
Wenn Sie schließlich in einem Team arbeiten und Sie oder Ihre Kollegen auf ein schwieriges Problem stoßen, teilen Sie es mit. Bitte um Hilfe. Bitten Sie gezielt Leute, die außerhalb Ihrer Abteilung arbeiten, um Ihnen zu helfen, über Ihre begrenzte Perspektive hinaus zu sehen und innovatives Denken zu fördern.
Natürlich funktioniert die No-Silo-Regel nur, wenn Sie alle in der Organisation zum Mitmachen bewegen. Stellen Sie also sicher, dass Sie – und die Unternehmensleiter – mit gutem Beispiel vorangehen. Belohnen Sie nicht nur diejenigen, die hohe Leistungen erbringen, sondern auch diejenigen, die anderen dabei helfen, hohe Leistungen zu erbringen.
Bekräftigen Sie, dass das einzige wirkliche Endergebnis, das zählt, die des Unternehmens Endeffekt.
Wenn Sie dies richtig machen, werden Sie die No-Silo-Regel verwenden, um eine echte Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen zu fördern – und Lassen Sie Emotionen für Sie arbeiten, anstatt gegen Sie.
