Als junger Anwalt war Mohandas Gandhi so schüchtern, dass er sich nicht einmal dazu durchringen konnte, in einem offenen Gerichtssaal zu sprechen. Er war auch impulsiv und hatte ein böses Temperament. Nelson Mandela war ein wütender Nationalist, der sich energisch dafür einsetzte, sich mit anderen Rassengruppen zu einer Koalition zusammenzuschließen, um gegen die Apartheid zu kämpfen.
Doch wie ich es in meinem Buch erkläre Kaskaden , lernten beide Männer, sich selbst zu besiegen und entwickelten sich zu inspirierenden Führern, die transformative Veränderungen anführten. Bewegungen müssen, wie der Name schon sagt, kinetisch sein, um erfolgreich zu sein. Sie müssen an einem Ort beginnen und woanders enden, sich weiterentwickeln und verändern.
Wie man mit einer Steinbockfrau ausgeht
Das gleiche gilt für eine Organisation. Um einen echten Einfluss auf die Welt zu erzielen, müssen Sie zunächst intern Veränderungen vorantreiben. Jede echte Transformation muss mit Werten beginnen, denn Werte sind die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Mission erfüllt. Das erfordert Engagement, denn Werte, wenn sie mehr sein sollen als Plattitüden, kosten immer etwas. Große Unternehmen gehen jedoch diese Verpflichtung ein.
Aufbau eines Wertegenoms
Wann Lou Gerstner 1993 als CEO von IBM übernahm, stand das Unternehmen kurz vor dem Bankrott. Viele dachten, es sei ein Dinosaurier und sollte zerlegt werden. Gerstner erkannte jedoch, dass seine Kunden es brauchten, um ihre geschäftskritischen Systeme zu betreiben, und der Tod von IBM war das Letzte, was sie wollten. Er wusste, dass er, um das Unternehmen zu retten, es hätte transformieren müssen und begann mit seinen Werten.
'Bei IBM hatten wir unsere Werte aus den Augen verloren', Irving Wladawsky-Berger , einer von Gerstners Oberleutnants, erzählte mir. „IBM hatte schon immer Wert auf Wettbewerbsfähigkeit gelegt, aber wir haben begonnen, intern miteinander zu konkurrieren, anstatt zusammenzuarbeiten, um die Konkurrenz zu schlagen. Lou hat dem ein Ende gesetzt und sogar einige leitende Angestellte entlassen, die für ihre Machtkämpfe bekannt waren.'
Top-Führungskräfte aus der Tür zu drängen ist nie einfach. Die meisten sind hart arbeitend, ehrgeizig und klug, und so wurden sie in erster Linie Top-Führungskräfte. Doch manchmal du musst böse Leute feuern , auch wenn sie äußerlich wie gute Darsteller wirken. So verändern Sie die Kultur und bauen einen kollaborativen Arbeitsplatz auf.
Gerstner leitete damit einen der großen Turnarounds der Unternehmensgeschichte. Ende der 90er Jahre florierte sein Unternehmen wieder und ist bis heute profitabel. Das wäre nie wahr gewesen, wenn er das Problem nur in Strategie und Taktik gesehen hätte. IBM musste sich erst von innen ändern.
Gemeinsames Ziel und gemeinsames Bewusstsein schmieden
Wann General Stanley McChrystal zum ersten Mal Spezialeinheiten im Irak übernahm, wusste er, dass er eine großartig konstruierte Militärmaschine hatte. Keine Kraft der Welt könnte mit ihrer Effizienz, Expertise und Effektivität mithalten. Doch obwohl sie jede Schlacht gewannen, verloren sie den Krieg.
Das Problem, wie er in seinem Buch erklärt, Mannschaft von Teams , war keine Fähigkeit, sondern Interoperabilität. Seine Truppen würden Al-Qaida-Agenten töten oder gefangennehmen und wertvolle Informationen sammeln. Doch es dauerte oft Wochen, bis die Häftlinge befragt und die Daten ausgewertet wurden. Zu diesem Zeitpunkt waren die Informationen oft nicht mehr relevant oder umsetzbar.
McChrystal erkannte, dass seine Truppen, wenn sie ein Netzwerk besiegen wollten, zu einem Netzwerk werden mussten, und er machte sich daran, Verbindungen innerhalb seiner Organisation aufzubauen, um das Vertrauen und die Interoperabilität zu verbessern. Er verbesserte die Positionen der Verbindungsoffiziere, um nur die besten Operatoren und eingebetteten Kommandos in Geheimdienstteams aufzunehmen und umgekehrt.
Während die formale Struktur und die traditionellen Befugnisse weitgehend erhalten blieben, änderten sich die Arbeitsprinzipien merklich. Die Transformation erfolgte nicht unmittelbar, aber bald ersetzten persönliche Beziehungen und gemeinsame Ziele archaische Bräuche, Verfahren und interne Rivalitäten. Selbst diejenigen, die sich der Veränderung widersetzten, waren in der Unterzahl und begannen, ihre Ansichten zu ändern.
Das ermöglichte McChrystal, auch seine Führungsstile zu ändern. Während in traditionellen Organisationen Informationen durch die Befehlskette weitergegeben und Entscheidungen an der Spitze getroffen werden, sah McChrystal, dass dieses Modell umgedreht werden könnte. Jetzt half er, dass Informationen an die richtige Stelle gelangten und Entscheidungen weiter unten getroffen werden konnten. Dadurch wurde die operative Effizienz um das Siebzehnfache gesteigert und bald waren die Terroristen auf der Flucht.
Kulturbewusstsein schaffen
Als eine der größten Kreditauskunfteien der Welt verlassen sich die Kunden von Experian darauf, dass Experian dabei hilft, herauszufinden, welche Kunden gute Risiken darstellen und welche nicht. Wenn die Standards zu lasch sind, verlieren Kreditinstitute Geld durch die Vergabe fauler Kredite. Das Gegenteil ist jedoch auch der Fall. Es gibt auch Konsequenzen, wenn es keine guten Kreditrisiken identifiziert.
'Eines der Dinge, die die USA im Laufe ihrer Geschichte so erfolgreich gemacht haben, ist das Prinzip, dass jeder am amerikanischen Traum teilhaben kann', sagte mir Alexander Lintner, Group President bei Experian. „Doch heute ist es sehr schwer, diesen Traum zu leben, wenn Sie keinen Zugang zu Krediten haben. Sie können kein Haus oder ein neues Auto kaufen oder viele andere Dinge tun, die die meisten Menschen tun möchten.'
'Wenn wir uns ausschließlich auf traditionelle Kredit-Scores verlassen, werden etwa 26 Millionen Erwachsene im erwerbsfähigen Alter vom Kreditsystem ausgeschlossen', fuhr er fort. 'Unseren Kunden entgehen damit 26 Millionen potenzielle Kunden. Also bei Experian haben wir daran gearbeitet erweiterte Scores basierend auf alternativen Daten , wie z. B. Miete und Stromrechnungen, um eine Kredithistorie zu erstellen.'
Als relativ neuer Einwanderer kennt Lintner die Probleme, die ein Mangel an formeller Kredithistorie mit sich bringen kann. Er würdigt die Bemühungen seines Unternehmens, Programme zur kulturellen Sensibilisierung intern zu fördern, durch Mitarbeiterressourcengruppen für die Leidenschaft, Probleme für Kunden und die breite Öffentlichkeit zu lösen, insbesondere in Bezug auf die finanzielle Inklusion.
Transformation ist immer eine Reise, niemals ein Ziel
Offensichtlich hat Experian seine Mitarbeiterressourcengruppen nicht als Produktentwicklungsstrategie gestartet, sondern um das Leben seiner Mitarbeiter zu verbessern. „Wir bemühen uns, einer sehr unterschiedlichen Gruppe von Menschen das Gefühl zu geben, dass Experian ihr Zuhause ist“, sagt Lintner. Dennoch hat sein internes Engagement dazu beigetragen, Empathie für die vom Finanzsystem Ausgeschlossenen zu schaffen und zu einer Lösung beizutragen.
Die Chancen stehen gut, dass dies nicht mit der Verwendung alternativer Daten zur Verbesserung der Kreditwürdigkeit endet, sondern sich auf viele andere Aspekte des Geschäfts auswirken wird. Um einen echten Wunsch zu wecken, Probleme zu lösen, muss er echt sein. Ähnlich wie Gandhi und Mandela müssen Sie zuerst den Wandel intern vorantreiben, wenn Sie hoffen, einen echten Einfluss auf die Welt zu erzielen.
Welches Zeichen ist der 25. Mai?
Ähnlich äußert sich Wladawsky-Berger über die frühere Transformation von IBM. „Da es bei der Transformation in erster Linie um Werte und in zweiter Linie um Technologie ging, konnten wir diese Werte mit der Weiterentwicklung der Technologie und des Marktes auch weiterhin annehmen“, sagte er mir und schreibt diesen Wandel der Werte der anhaltenden Rentabilität des Unternehmens zu. Obwohl IBM im Laufe der Jahre immer noch seine Herausforderungen hatte, spricht niemand mehr davon, es aufzulösen.
Was die meisten Unternehmen nicht verstehen und verinnerlichen, ist, dass Transformation immer eine Reise ist, nie ein Ziel. Es gibt keinen unmittelbaren Return on Investment aus dem Kulturwandel. Investoren werden Sie nicht anfeuern, wenn Sie Top-Mitarbeiter entlassen, die störend sind oder Mitarbeiterressourcengruppen gründen. Große Unternehmen wissen jedoch, dass Transformation immer zu Hause beginnt.
Offenlegung: In der Vergangenheit hat Experian mir die Teilnahme an seiner jährlichen Konferenz und die Reise zu seinen Führungskräften bezahlt.
