Der Begriff „interkulturelle Kommunikation“ wird häufig verwendet, um sich auf das breite Spektrum von Kommunikationsproblemen zu beziehen, die unweigerlich innerhalb einer Organisation auftreten, die aus Personen mit unterschiedlichen religiösen, sozialen, ethnischen und Bildungshintergründen besteht. Jede dieser Personen bringt einzigartige Erfahrungen und Werte mit an ihren Arbeitsplatz, von denen viele auf die Kultur zurückgehen, in der sie aufgewachsen sind und heute tätig sind. Unternehmen, die in der Lage sind, eine effektive Kommunikation – sowohl schriftlich als auch mündlich – zwischen den Mitgliedern dieser verschiedenen Kulturkreise zu ermöglichen, werden weitaus besser gerüstet sein, um erfolgreich zu sein als Organisationen, die Konflikte, die aus internen kulturellen Unterschieden resultieren, verhärten und verhärten lassen. Das Versäumnis, kulturell bedingte Konflikte und Spannungen anzugehen und zu lösen, wird sich unweigerlich in Form von Leistungseinbußen und Produktivitätsverlust zeigen.
Die Bedeutung einer effektiven interkulturellen Kommunikation kann kaum überschätzt werden. In der Tat, wie Trudy Milburn in Managementbewertung , dient Kommunikation nicht nur als Ausdruck des kulturellen Hintergrunds, sondern als Former der kulturellen Identität. „Kulturelle Identitäten werden ebenso wie Bedeutungen sozial ausgehandelt“, schrieb sie. „Ethnische Identitäten, Klassenidentitäten und professionelle Identitäten werden durch den Prozess der Kommunikation gebildet und inszeniert. Was es bedeutet, weiß, jüdisch oder schwul zu sein, basiert auf einem Kommunikationsprozess, der diese Identitäten konstruiert. Es ist mehr als nur die Art und Weise, wie man sich selbst bezeichnet, sondern wie man in Gegenwart von Gleichen und Anderen handelt, die ein Gefühl von Identität und Zugehörigkeit konstruiert.'
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SPRACHE – DER GRUNDSTEIN DER INTERKULTURELLEN KOMMUNIKATION
Kulturelle Unterschiede spiegeln sich auf vielfältige Weise wider. Zum Beispiel kann eine kulturelle Norm eine deutlich andere Auffassung von Zeit haben als eine andere oder eine andere Vorstellung davon, was angemessene Körpersprache und persönlicher Raum bei Gesprächen ausmacht. Die meisten Forscher, Mitarbeiter und Geschäftsinhaber sind sich jedoch einig, dass die Sprache das wichtigste Element einer effektiven interkulturellen Kommunikation ist. 'Ein Großteil des Ethnozentrismus dreht sich um die Sprache', sagte John P. Fernandez in Führung einer vielfältigen Belegschaft: Gewinnung des Wettbewerbsvorteils . 'Sprachprobleme werden zu einer beträchtlichen Quelle von Konflikten und Ineffizienz in der immer vielfältiger werdenden Belegschaft auf der ganzen Welt'¦. Kein Unternehmen kann wettbewerbsfähig sein, wenn Mitarbeiter Mitarbeiter meiden, nicht zuhören, als inkompetent empfinden oder intolerant gegenüber Mitarbeitern sind, die Probleme mit der Sprache haben. Darüber hinaus könnten diese Einstellungen auf ihre Interaktionen mit Kunden übertragen werden, die Englisch als Zweitsprache sprechen, was katastrophale Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen und damit auf das Unternehmensergebnis haben könnte.'
Inhaber kleiner Unternehmen sollten versuchen, Annahmen über die Fähigkeiten einer anderen Person – entweder eines Lieferanten, Mitarbeiters oder Partners – zu vermeiden, die auf ethnozentrischen Annahmen über die Überlegenheit ihrer eigenen Kultur im Bereich der Kommunikation basiert. „Halten Sie bewertende Aussagen zu fremden Kommunikationsstilen zurück, bis Sie erkennen, dass verschiedene Kulturen unterschiedliche Kommunikationsmethoden verwenden“, beraten Herta A. Murphy und Herbert W. Hildebrandt in Effektive Geschäftskommunikation .
In der Diskussion über interkulturelle Kommunikation werden oft die zum Teil erheblichen kulturellen Unterschiede übersehen, die in der Praxis des Zuhörens bestehen. Tipps zum Etablieren kultursensibler mündlicher und schriftlicher Kommunikationspraktiken innerhalb einer Organisation gibt es reichlich, aber in vielen Fällen wird den kulturellen Unterschieden beim Zuhören, der Kehrseite der Kommunikationsmünze, relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. 'Verhaltenskodizes, die festlegen, wie das Zuhören demonstriert werden soll, basieren auf bestimmten kulturellen Annahmen darüber, was als Zuhören gilt', sagte Milburn. Aber während die vorherrschenden Kommunikationsnormen in der amerikanischen Geschäftswelt vom Hörer verlangen können, ruhig zu sein und Körpersprache anzubieten (z kann den Uneingeweihten als unhöflich oder desorientierend erscheinen. 'Eine Person, die kommuniziert, indem sie sich nach vorne beugt und sich nähert, kann für jemanden, der persönlichen Raum schätzt, sehr bedrohlich sein', betonte Oregon Geschäft ist Megan Monson. 'Und diese Person könnte einfach wegen des schlechten Blickkontakts als feindselig und unfreundlich wahrgenommen werden.' Der Schlüssel, sagen Analysten, besteht darin, sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen erkennt, dass es sowohl beim Zuhören als auch beim Sprechen viele kulturelle Unterschiede gibt, und entsprechend interkulturelle Kommunikationspraktiken zu etablieren.
VIELFALT/INTERKULTURELLE KOMMUNIKATIONSPOLITIK
In den letzten Jahren haben Unternehmen unterschiedlicher Form, Größe und in vielen verschiedenen Tätigkeitsfeldern Programme angenommen, die darauf ausgerichtet sind, Vielfalt zu feiern und die Kommunikation zwischen Einzelpersonen und Gruppen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund zu fördern. Aber laut Milburn „ist Vielfalt eines dieser Konzepte, das sehr kontextgebunden ist. Es hat nicht für jeden eine singuläre Bedeutung. Unternehmen, die versuchen, Diversity-Programme einzurichten, ohne die kulturellen Annahmen zu verstehen, auf denen diese Programme basieren, kann es schwierig finden, sinnvolle Diversity-Richtlinien zu erlassen'¦. Viele Unternehmen glauben, dass sie durch das Teilen unterschiedliche kulturelle Werte fördern können. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen das Teilen definiert, kann jedoch seine Diversity-Initiativen tatsächlich behindern, da einige Kulturen spezifische Regeln für das Teilen haben. Diese Regeln werden in alltäglichen Kommunikationspraktiken eingeführt.'
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Die meisten Unternehmer erkennen, dass ihre Unternehmen weitaus wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn sie in der Lage sind, effektive Systeme der interkulturellen Kommunikation zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher religiöser, sozialer und ethnischer Herkunft aufzubauen. Aber auch innerhalb der Funktionsbereiche eines Unternehmens gibt es gravierende Unterschiede in den Kommunikationsstilen, die angegangen werden müssen, um ein Höchstmaß an Effizienz zu gewährleisten. Beschäftigte in technischen Bereichen (Computer, Maschinenbau usw.) haben beispielsweise häufig einen ganz anderen Bildungs- und Arbeitshintergrund als Arbeitnehmer, die in „kreativen“ Bereichen des Unternehmens (Marketing, Öffentlichkeitsarbeit usw.) tätig sind. Diese Unterschiede äußern sich oft in den Kommunikationsformen, die die jeweiligen Parteien bevorzugen. „Ingenieure neigen dazu, introvertiert und analytisch zu sein und haben sehr logische Lösungswege“, bemerkte ein Veteran der Softwarebranche in einem Interview mit Monson. „Diejenigen, die im Marketing tätig sind, neigen dazu, extrovertiert und intuitiv zu sein. Es ist eine ständige Quelle möglicher Streitigkeiten, und wirklich, es ist nur eine Frage des Stils.'
Berater und Forscher sind sich jedoch einig, dass viele Unterschiede zwischen diesen unterschiedlichen funktionalen Kulturen durch proaktive Maßnahmen angegangen werden können, die erkennen, dass solche Unterschiede existieren, und daran arbeiten, jeden über die Legitimität jeder Kultur aufzuklären. 'Der dynamische Markt von heute verlangt von High-Tech-Unternehmen, dass sie sich schnell bewegen können, was wiederum eine genaue Kommunikation sowohl mit den Kunden als auch zwischen den Mitarbeitern erfordert. Schlechte Kommunikation kann einen Verlust der Arbeitsmoral, Produktionseinbrüche und vielleicht sogar einen gescheiterten Start bedeuten“, sagte Monson.
LITERATURVERZEICHNIS
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Mond im Skorpion, verliebter Mann
Gancel, Charles und Chilina Hills. 'Die Fallstricke und Herausforderungen der interkulturellen Kommunikation bewältigen.' Kommunikationswelt . Dezember 1997.
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Lieberman, Simma, Kate Berardo, Simons George, Berardo Kate, and George F. Simons. Vielfalt zum Arbeiten bringen . Thomson Crisp Learning, 2003.
Milburn, Trudy. 'Kulturelle Lücken überbrücken.' Managementbewertung . Januar 1997.
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Murphy, Herta A. und Herbert W. Hildebrandt. Effektive Geschäftskommunikation . McGraw-Hill, 1991.
